党的十八大报告指出，到2020年将把文化产业发展成为国民经济支柱性产业，使得社会主义文化强国建设基础更加坚实。十八届三中全会通过的《关于全面深化改革若干重大问题的决定》以及十八届四中全会提出的经济发展的新常态，都对文化体制改革进行了全面部署，提出了加快完善文化管理体制和文化生产经营机制，建立健全现代公共文化服务体系、现代文化市场体系，推动社会主义文化大发展、大繁荣的具体措施。国有文化产业作为社会主义文化建设的主力军，在这种大背景下将迎来快速发展的新时期，加强国有文化资产管理体制建设也成为当前面临的一项重要课题。
作为国有资产的重要组成部分，国有文化资产在我国文化领域拥有主导地位。据2014年12月由中央文化企业国有资产监督管理领导小组办公室正式发布的《国有文化企业发展报告（2014）》，截至2013年年末，全国国有文化企业共计12159户（按独立法人统计），同比增长12%；从业人员120.5万人，同比增长5.9%；资产总额22420.2亿元，同比增长23.1%；实现营业总收入10715.7亿元，同比增长18.8%；利润总额1081.2亿元，同比增长23.2%；净利润946.4亿元，同比增长22.3%。
加强国有文化资产的管理和运营，必须首先了解国有文化资产的属性。国有文化资产和一般的经营性国有资产既有共性又有特性：一是文化产业不仅具有经济属性，还具有意识形态属性，这是文化本身的意识形态属性所决定的，正因为如此，就要求文化企业必须把社会效益放在首位，在实现社会效益的同时取得经济效益，对国有文化资产经营情况进行评价，不仅要看文化资产的保值增值情况，还要看文化企业的社会效益实现情况。二是由于特定的历史原因，许多文化企业具有事业性资产和经营性资产的双重特性。三是国有文化资产的总规模偏小。尽管同比看国有文化资产有了较快增长，但由于长期以来我国的文化产业没有实现市场化、企业化运营，我国的国有文化资产总规模还较小，在国有资产的总量中，文化产业资产占比还不大，与一般的经营性资产还无法同日而语。
在国有文化资产管理方面，原有的管理体制是基于计划经济所产生，难免存在一些问题，最突出的表现是：政府与国有文化企事业单位之间的关系没有理顺，多个管理部门分别管理着国有文化单位，让国有文化单位无所适从，有时疲于应对，被迫左右逢源。国有文化单位遇到困难没人管、出了问题各个部门又相互推诿扯皮的情况也经常发生。在这种管理体制下，国有文化资产经营管理中势必存在着许多问题，具体来说有以下几个方面：
(一)对国有文化资产经营管理工作重要性缺乏足够的认识。我国国有文化单位发展正处在起步阶段，和其他经营性国有资产相比规模还很小，对国民经济和各地方经济的影响还不大，造成对这部分资产的经营管理重视程度不够。由于我国国有文化单位的资产大多来源于财政拨款或无偿拨付，文化事业单位作为资产实际使用者往往缺乏对资产有效管理和有效使用的责任意识，一些国有文化单位及其上级主管部门重资产、轻管理，还没有建立起有效的规范机制和管理措施。
(二)国有资产经营管理体制还不够完善。完善的经营管理体制是加强文化事业单位国有资产管理的基础。由于我国国有文化企业正处于转轨、转型期，完善的经营管理体制还没有形成，尽管现行的国有资产管理方面的法规也适用于国有文化资产的经营管理，国家有关部门和各地方政府也出台了一系列国有文化资产经营管理方面的条例、规定，但与国有文化资产经营管理工作的实际需要相比，这些法律、条例和规定覆盖面还不够，在国有文化资产经营管理领域，还普遍存在着企业职能界定不清、权责划分不明确等具体问题。
(三)缺乏科学的绩效评价体系。在新常态下，企业要在激烈的竞争中生存和发展，必须建立起科学有效的绩效评价体系，这是保持企业具有持续竞争能力的基础。在这方面，我国国有文化企业普遍较为欠缺。
第一，国有文化企业员工对绩效考核认识还不足。由于很多员工是从事业单位转型、转制而来，对现代企业制度中关键的绩效管理缺少必要的认识，有的员工甚至认为所谓绩效管理就是奖金分配，是上级管理下级的一种手段，是领导操心的事，与自己无关，没有认识到绩效管理是提升企业管理水平、提高部门和员工绩效的有力工具。这种对绩效管理认识上的偏颇，影响到绩效管理工作的顺利开展，也影响到绩效管理效能的发挥。
第二，还没有建立起国有文化企业绩效考核指标体系。绩效考核要发挥作用，必须建立起一整套科学的考核指标体系，这些考核指标和考核权重是企业在经营管理实践中长期积累和摸索出来的，必须紧贴实际。现在，有的国有文化企业也推行了绩效考核，建立了考核指标体系，但指标比较简单，无法涵盖国有文化企业的全部经营管理工作，也无法考核到每一个部门和岗位，在权重设计上常常具有随意性，使绩效考核成为形式。有的国有文化企业制定考核指标不仅简单粗放，对如何考核和运用也没有做出详细具体的规定，造成考核工作的随意性，考核工作中人为的主观因素强，使考核结果无法做到客观公平，这样以来绩效考核不仅起不到正向作用，反而影响了员工的积极性。造成上面这些问题的原因，除了认识不足，还与大多数国有文化企业实施绩效考核的时间还不长、缺乏经验和历史数据积累有关。
第三，对绩效考核结果缺乏科学有效的运用。绩效考核本身不是目的，科学合理地运用才是绩效考核的目的，国有文化企业在经营管理工作中往往偏重以往的管理思维和模式，虽然已经转型为企业，但长期以来吃惯了“大锅饭”，从领导到员工，思想里的平均意识比较突出，在员工薪酬管理、奖金分配、职务升降等方面绩效考核结果只成为一项参考而不是决定性因素，使绩效考核的效果大打折扣。有的国有文化企业内部缺乏有效的沟通和反馈，考核过程和结果不透明，反而影响到员工之间、部门之间的团结协作，严重的还会使员工产生消极怠工行为，与绩效考核的初衷背道而驰。
(四)国有文化企业融资渠道单一。文化产业属于资本密集型产业，同时它本身还具有市场不确定性和高风险性，这使得国有文化企业的融资工作遇到很多困难。
第一，因为担保不足无法获得商业银行贷款。文化企业有一个特性，它的无形资产在总资产中占有很大比重，有的要占到一半以上。无形资产虽然也和有形资产一样具有同等价值，有些商业银行对以知识产权为代表的无形资产质押贷款也进行了一些尝试，但由于知识产权不好评估，商业银行的信贷传统还是倾向于其他大中型企业，遇到国有文化企业以知识产权进行抵押时往往本能地抵触，使国有文化企业在贷款中屡屡碰壁。由于无法获得充足的商业银行贷款，国有文化企业尽管有很好的发展规划和市场前景，也难以顺利发展。
第二，因为未来收益的不确定性而影响到融资。相比传统行业的市场风险，文化行业还面临着更多的不确定性，这也是国有文化企业融资工作中经常遇到的一道屏障，无论商业银行等金融机构还是其他投资人，虽然对有些项目抱有兴趣，但一进入市场调查环节，各种问题便会扑面而来，很多问题属于新事物、新问题，没有现成的解决模式，需要在实践中摸索，边摸索边前进，而这恰恰是投资人最忌讳的。
第三，中小文化企业的融资能力更差。一些国有文化企业中的龙头企业遇到融资问题都备感头疼，而大量中小型国有文化企业由于缺少一个自由的多层次融资平台，在融资工作中更是举步维艰。国研中心的文化单位规模普遍比较小，在吸引投资中遇到的困难更多，作为资金的需求方只能以知识产权作为质押，知识产权的价值在于能够创造的未来收益，但这种收益的极大不确定性造成资金的供给方所承担的风险远高于以不动产抵押贷款项目。同时，与融资相配套的诸如评估机构、担保机构、法律法规等要素也不完善，这些都造成文化产业融资的可行性和灵活性大大降低。
(五)强调做大做强造成了国有文化产业结构不合理。国有文化企业是政府职能的延伸，其价值和地位不在于资产规模大小，而在于是否真正实现了经济效益与社会效益的统一。一部分国有文化企业的主管部门和地方政府把做大做强国有文化企业作为文化体制改革的主要措施，但从实际效果看，单纯强调做大做强不仅劳民伤财，而且原来的预期目标也很难实现，更不利于国有文化企业自身的发展。
- 第一，不利于国有文化企业真正做强。文化体制改革实施以来，不少规模很大的国有文化企业和企业集团应运而生，但其实质大多是对同类型国有文化单位的合并，经过“合并同类项”式的改革，规模做大了，但没有达到真正重组的目的，无法实现企业间的优势互补，成为“大而不强”。以国研中心下属的文化企业为例，主要集中在报刊、纸质出版、传统媒体等行业，这些行业已经进入产业发展的衰落期，而在发展势头迅猛的新媒体行业，还处在探索阶段。
第二，不利于文化产业的繁荣和发展。国有文化企业做大做强后，进一步增强了对这些文化领域里的垄断地位，从出版、报刊、广电等文化行业看，目前仍是国有文化单位占统治地位，如果这种垄断进一步加深，将不利于社会资源的有效配置，从长远来看也不利于文化产业的繁荣和发展。
第三，不利于国有文化企业向社会企业模式发展。党的十八届三中、四中全会提出推动文化体制机制创新，其中很重要的是要探索国有文化企业的价值实现形式。国有文化企业和普通企业不同，它要实现社会效益和经济效益的均衡发展，相对于经济效益和资产增值，承担社会责任、维护公平正义、弥补市场失灵才是国有文化企业价值的体现，这决定了国有文化企业更接近社会企业的模式，而一个社会企业要想获得健康持续发展，除政府资助外还需要吸纳社会资本的参与，目前以财政支持为基础的“做大做强”，不符合这个发展方向。
(六)国有文化企业人才队伍建设跟不上发展的需要。现阶段，国有文化企业虽然普遍对人才十分重视，但由于各种原因，实际工作还远远不到位，在人力资源管理方面存在不少问题。
第一，人力资源管理体制陈旧。大部分国有文化企业都是新改制单位，传统的管理思想和管理方法仍在延续。有的国有文化企业改革不彻底，仍然存在干部、工人的身份区别，影响到一部分员工的积极性；有的人事管理制度不配套，在转型改制中各种矛盾和问题频出；有的管理岗位和专业技术人员聘用制度落实不到位，人才选拔、使用脱节，大量职数超编；有的只重视人才使用，不重视人才储备和员工培训，人力资源管理缺乏长远规划。
第二，人力资源管理方法落后，优秀人才无法脱颖而出。有的国有文化企业内部岗位设置不规范，因人设岗的情况较为普遍，人力资源管理混乱；有的没有制定员工岗位手册，部分员工劳动无定额，工作没标准，干多干少一个样，优秀人才无法得到认可；有的只重视物质激励，不重视企业文化建设，企业内部缺乏良好、健康的环境，即使有人才，也无法留住。
第三，人才结构单一，员工整体素质不高。国有文化企业参与市场竞争，需要各种专业性、复合型人才，而大多数国有文化企业里，文科专业的人才偏多，懂文化管理的多、懂经营和市场的少，员工知识结构不合理，知识老化，不适应企业的发展。
